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Sous sa forme la plus simple, la pensée stratégique consiste à décider quelles opportunités mobiliseront votre temps, vos collaborateurs et votre argent, et quelles opportunités en seront privées. L’un des plus grands penseurs stratégiques de l’histoire, Napoléon Bonaparte, a résumé ce principe de cette façon : « Pour réunir une puissance supérieure à un endroit, il faut économiser ses forces ailleurs. » Si les empereurs despotiques ne sont pas votre tasse de thé, vous pouvez également vous inspirer de Michael Porter, qui a exprimé la même idée de la sorte : « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne va pas faire. »

Au plus haut niveau, cela peut implique par exemple de décider de liquider une entreprise pour en acheter une autre, ou tout simplement de reléguer une initiative au second plan afin de concentrer le gros de ses ressources en un seul point clé.

Cela paraît assez simple. Pourtant, trois idées reçues répandues continuent de nuire à la pensée stratégique dans les entreprises aujourd’hui.

Idée reçue n°1 : la productivité est l’objectif

 Produire du volume n’est pas la même chose que poursuivre l’excellence. Sans stratégie, la productivité n’a pas de sens. Comme Peter Drucker l’a dit dans une phrase célèbre : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout. » Ainsi, le prochain défi consiste à identifier quelles sont les bonnes choses à faire.

Idée reçue n°2 : le travail du leader consiste à identifier ce qui est « important »

Débattre à propos de ce qui est important est futile. Les penseurs stratégiques doivent décider sur quoi concentrer leurs efforts, pas seulement ce qui est « important ». Les leaders stratégiques doivent délibérément ajourner certains projets « importants » ou ignorer des opportunités « importantes ».

Idée reçue n°3 : la pensée stratégique consiste avant tout à penser

Le leadership stratégique n’est pas un problème de maths ni une expérience intellectuelle. Au bout du compte, la pensée stratégique doit céder le pas à l’action stratégique. Les savantes analyses coûts/bénéfices, les prévisions linéaires attrayantes et les feuilles de calcul à 63 colonnes dignes des meilleurs étudiants en MBA sont complètement inutiles sans une décision concrète. En dépit de l’incertitude, de la complexité et de la possibilité toujours présente d’un échec, un leader stratégique doit finir par trancher et dire tout haut sur quoi l’équipe se mobilisera, ou non.